多媒体融合环境下广电业制播改革实践探索
栏目:行业资讯 发布时间:2016-01-15
在三网融合进一步深化、互联网新媒体蚕食传统电视媒体受众资源、三屏互通瓜分传统电视终端广告市场份额的多媒融合媒介生态环境下,传统广电媒体已经饱尝制播一体的苦果,迫切需要制播改革以进入电视节目市场经济自由竞争。

制播分离制度起始于1982年英国第四频道委托制片制度的建立,伴随着商业电视台的增加而得到广泛推广,成为电视节目制作发行的新形式。制播分离作为一个舶来品,在不同阶段呈现出不同的发展姿态,并且在翻译上有一些偏失,导致国人对制播分离概念认知不准确。制播分离不是粗暴地将电视播出机构(电视台)与电视制作机构(电视台外包公司或隶属集团)相剥离,而是探索出一种多元化的电视节目制作和播出形式,介入电视节目市场经济自由竞争,让电视节目的制作和发行接受市场资源的优化配置。我国广电业在20世纪80年代就出现了“事业单位企业化”的制播改革现象,伴随着政策的放宽和电视业市场经济的进一步放开,一些省级卫视以不同方式率先进行制播分离,比如上海文广、湖南广电以及江苏广电,在2009年原国家广电总局出台《关于认真做好广播电视制播分离改革的意见》后引领全国广电系统拉开制播分离改革的帷幕。

一、当前广电业制播改革所处的媒介生态环境

在三网融合进一步深化、互联网新媒体蚕食传统电视媒体受众资源、三屏互通瓜分传统电视终端广告市场份额的多媒融合媒介生态环境下,传统广电媒体已经饱尝制播一体的苦果,迫切需要制播改革以进入电视节目市场经济自由竞争,尊重电视受众的参与互动意识,由原来的单向传播向双向互动传播转变,由原来的自给自足向面向社会、面向市场的多向互通转移,探索出符合我国特色的电视节目市场运作方式和产业链模式。

(一)“互联网+”深化三网融合

“互联网+”是互联网思维的进一步实践成果,它代表一种先进的生产力,推动经济形态不断发生演变。李克强总理在2015年3月5日的政府报告中首次提出“互联网+”的概念性经济规划,要在近年内大力推进互联网与现代制造业的发展,发展我国本土化互联网金融产业为世界级互联网企业,由此“互联网+”上升为国家战略。“互联网+”的政策支持进一步深化了三网融合,给三屏互通提供了更高层次的技术平台支持和内容补给,同时为传统电视媒体的制播改革创造了更为复杂的环境。

(二)新媒体革新传统理念

依靠庞大数量的网民人口红利,在开放健康的互联网发展环境下,我国互联网技术迅猛发展,诞生了繁荣的新媒体市场。互联网新媒体的发展提供了丰富的视频资源,电视受众收看电视节目的方式不再局限于传统线性节目编排的传统电视,而是蜂拥挤向可以根据自己喜好自由选择、迅速定位视频节目的网络视频。新媒体开拓了传统媒体的选择空间,例如乐视TV优质的体育视频资源弥补了央视体育频道的单向传输弊端,相关体育赛事的点播和多项赛事的直播具有传统电视媒体不能企及的绝对优势。

二、广电业制播改革的实践历程

(一)上海文广改革

2009年上海广播电视制播分离改革方案被原国家广电总局批复后率先进行了制播改革,原上海文广新闻传媒集团拆分为上海广播电视台和上海东方传媒(集团)有限公司。改组后的上海广电属于事业单位,由上海市委宣传领导、上海市文广局行政管理新闻节目制作和电视节目的播出。上海东方传媒(SMG)属于上海广播电视台“台属、台控、台管”的控股企业。改组后,除涉及新闻制作的相关部门依然保留在电视台编制之外,其他电视栏目制作部门全部进行公司化、企业化改制,实现全部制作资源及经营业务的自主运行。东方传媒(SMG)旗下资源进行重新整合,成立“百事通新媒体公司”、东方娱乐版块、少儿电视节目资源版块、五星体育传媒版块、第一财经版块以及东方电视购物版块六大资源版块。结构调整后的东方传媒可以利用东方卫视的资源优势引进社会资源进行电视节目独立创作,逐渐从一个面向地方、自给自足的传媒集团转变为面向全国乃至海外华语市场的内容供应商。

(二)湖南广电改革

湖南卫视长期占据收视高地的优异成绩与大刀阔斧的改革探索是密不可分的。湖南广电的制播改革一直走在国内媒体前列,从2001年欧阳常林走马湖南电视台台长以来经历了三次大规模的改革实践。第一轮改革起始于2001年,新官上任的欧阳常林通过建立全员竞聘制、栏目淘汰制的制片人制度推动了管理机制的调整,激活了电视节目制作部门,把困境中的湖南卫视解救出来,获得良好的促进作用,但改革范围囿于湖南经视,并没有触及核心资源。次年伊始,湖南广电大刀阔斧整合资源,在“湖南卫视战略定位研讨会”之后确立了频道内容的准确定位,并集中资源推出几档主打节目,比如《快乐大本营》《超级女声》《快乐男声》等,迅速抢占国内娱乐节目收视高地。

经历了两轮改革之后的湖南广播影视集团摸索出一套成熟的电视节目制作发行、内部管理机制,迅速膨胀的同时愈发受到体制的牵制,在2008年得到政策支持后寻求第三轮制播改革。同年9月,湖南广电集团旗下电广传媒实施收购自身内容资产措施来实现制播分离,但缺乏社会注资,这次彻底的制播分离改革实践以失败告终,而转向与上海文广改革如出一辙的“局台分离”、“制播分离”改革。2010年湖南广电注销湖南广播影视集团登记,成立湖南广播电视台,原湖南广电集团所有资产全部划归湖南广电旗下,成立湖南芒果国际传媒集团,由湖南广电控股,与盛大合资成立盛世影业有限公司开拓外部市场,独立运行艺人经纪、娱乐节目版权转让等,逐渐转化内容资产为上市资产。

(三)江苏广电改革

江苏广电的制播改制大致分为三个阶段,第一阶段(2001~2003)成立江苏省广播电视集团有限公司,与江苏省广播电视总台共同承担新闻宣传、国有资产保值升值任务。江苏广电集团的成立整合了散布在各个频道的电视节目制作部门,但改革流于表面,实则“一套班子两块牌子”,换汤不换药;第二阶段(2004~2006)台内转制,进一步整合台内资源,成立多个影视公司适应市场需求;第三阶段(2007~至今)网台分离,整合旗下多个影视公司为幸福蓝海影视文化集团,拥有独立的企业法人、清晰的产权结构、市场化的用工制度、完善的公司治理结构和清晰的业务布局。以市场需求为主导,先后投资制作了一系列影视精品。除此之外成立江苏省广播电视信息网络股份有限公司,整合10个省辖市广播网络资产,提供交互式视音内容服务。

三、多媒融合环境下广电业制播改革的思考

(一)传统电视媒体业务转型

网络新媒体的优势在于人性化的服务、快速精准的内容定位和互动能力等,服务业务跨领域、多元化。而传统电视媒体业务单一,线性的节目播出模式很难挖掘电视节目的收视价值,所以传统电视媒体的融合转型首先要推进传统业务的多元化、深层次信息服务转型。其一,要推进传统业务向跨领域业务转型。地面电视媒体不再满足于电视荧屏,而应与新媒体联动合作,进行资源最优配置,实现电视节目的价值最大化,打通电视、手机、PC、Pad等终端之间的壁垒;其二,要推进传统信息传播向深层次信息服务转型,改变电视节目粗放编排的弊端,从资源分散向生产聚合转型,一些电视台依身定制了相应的移动客户终端,比如浙江卫视的中国蓝TV、湖南卫视的芒果TV、凤凰卫视的凤凰视频等。逐渐实现电视媒体由单一的内容服务向信息多元化服务转型。

(二)单一商业运营模式转型

用“互联网+”思维转变传统电视媒体的运营模式并不是开发个APP就可以解决的问题,而是要建立以消费者为中心的商业模式,转变以收视率为单一指标的评价标准。首先,要转变单一的广告运营模式为新型的传播终端和传播模式,即有偿信息服务、广告服务、媒体购物三位一体的融合型商业模式,利用电视媒体的名牌效应增加受众的黏性和忠诚度;其次,要转变数十年来电视节目以收视率定输赢的单一评价体系。在“互联网+”时代,收视率不再局限于索福瑞公司的电视受众统计数据,而是源自手机、PC、Pad、网络电视、电子广告屏等多元终端,电视节目要扩大视野,放眼互联网受众,利用互联网“镜像”功能分析大数据背后的受众喜好,开发出能够真正反映节目价值的评价体系。

(三)媒介融合推动多元化发展

在新的媒介环境下,制播双方的关系更加灵活,拥有双向选择的权利;观众的身份也发生改变,使即时互动成为可能;激烈的竞争推动着制播分离改革朝着多元化发展壮大。电视业制播分离改革后,一部分从电视台分离出来的电视节目制作机构走入市场,成为参与企业之间竞争的市场主体,电视节目制作完成后成为商品,流通于整个交易市场,电视业市场的买方与卖方身份逐渐明确,平等的市场主体形成,使双向择优成为一种实际上的通用法则。互联网三个终端“三屏合一”,电视观众必须在电视台播放时间准时收看,互联网络和手机视频用户则不用受此限制,互动、反馈的实现使得观众不再是“默不作声”,而是更有了一种“用户”的特点。近几年火爆网络的各种社交软件如微博、微信朋友圈等,构建的都是自由评论、信息发布与共享的平台,都显示着新媒体环境下,受众正逐渐转变着自己的角色,而随着时间不断发展的网络也须以提供更加高效、便捷的平台为首要目的。